رهبران که هوش مصنوعی را مثل انتشار یک نرمافزار میپذیرند، عقب میمانند؛ در حالی که کسانی که کارها را بازساز میکنند، پیشتاز میشوند.
هیئت اجرایی Fast Company یک شبکه خصوصی، مبتنی بر هزینه، از رهبران تاثیرگذار، کارشناسان، مدیران اجرایی و کارآفرینان است که بینشهای خود را با مخاطبانمان به اشتراک میگذارند.
شما پروژههای آزمایشی هوش مصنوعی را راهاندازی کردهاید. رباتهای کمکی و چتباتها را به کار گرفتهاید. در مجوزها، آموزشها و داشبوردها سرمایهگذاری کردهاید. اما همچنان نتایج به شکلی که انتظار داشتید، نمایان نمیشوند.
این، چالش مدیریت تغییر هوش مصنوعی است. ارتباطات و آموزشها ضروریاند، اما بدون روشهای جدید کاری، هوش مصنوعی به پذیرش سطحی محدود میماند.
ما پیش از این این مسیر را طی کردهایم. در اوایل قرن بیستم، زمانی که کارخانهها برای اولین بار برق گرفتند، مدیران به سادگی موتورهای بخار خود را با موتورهای الکتریکی عوض کردند و منتظر نقطه عطف بودند. هیچ تغییری رخ نداد. دستاوردهای واقعی تنها زمانی بهدست آمد که آنها طبقهکاری کارخانه را بازطراحی کردند—شفتهای خطی را حذف کردند، موتورهای کوچکتر را توزیع کردند، جریانهای کار را بازطراحی کردند—و نیروی کار خود را به دوران جدیدی از عملیات وارد کردند.
امروزه هوش مصنوعی در همان تقاطع قرار دارد. نصب ابزار به تنهایی پیروزی محسوب نمیشود. ارزش واقعی زمانی به دست میآید که رهبران خود کار را بازطراحی میکنند: چه کسی چه کاری انجام میدهد، چگونه وظایف حرکت میکنند، تصمیمگیریها در کجا قرار دارند و چگونه افراد و ماشینها با هم همکاری میکنند.
این همان مأموریت جدید برای مدیریت تغییر است—نه فقط راندمان پذیرش، بلکه تنظیم بازطراحیای که هوش مصنوعی را در جایگاه خود مینشاند. شرکتهایی که موفق میشوند، لزوماً صاحب بیشترین تعداد مجوز نیستند؛ بلکه آنهایی هستند که جسارت بازسازسازی عملیات خود را دارند و نیروی کار خود را برای عصر هوش مصنوعی مجهز میکنند.
هوش مصنوعی یک انتشار نرمافزار نیست
بسیاری از مدیران اجرایی هنوز هوش مصنوعی را شبیه به یک انتشار نرمافزار میدانند: خرید مجوزها، راهاندازی آموزشها، ارسال اطلاعیهها و اندازهگیری استفاده. این گامها لازم هستند، اما کافی نیستند. بر خلاف سیستمهای سنتی سازمانی، هوش مصنوعی تنها فرایندهای دستی را دیجیتالی نمیکند؛ بلکه نحوه تصمیمگیری، جریان اطلاعات و همکاری لحظهای بین انسان و ماشین را بازتعریف میکند.
کارکنان ممکن است ابزار جدید را یاد بگیرند، اما مگر آنکه جریانهای کاری بازطراحیشده را بهکار گیرند، سازمان نمیتواند سریعتر یا هوشمندتر از قبل حرکت کند.
مدیران اجرایی باید تصمیم بگیرند هوش مصنوعی چگونه در مدل عملیاتی آنها جای میگیرد و به سؤالات کلیدی زیر پاسخ دهند:
- چگونه میتوانیم نقشها و جریانهای کاری را بازساخت کنیم تا توازن بین قضاوت انسانی و اجرای مبتنی بر هوش مصنوعی برقرار شود؟
- نظارت در کجا باید متمرکز شود و چگونه میتوانیم اعتماد به خروجیهای هوش مصنوعی ایجاد کنیم؟
- چگونه موفقیت را در پذیرش، بهرهوری، تجربه مشتری و سایر ابعاد اندازهگیری کنیم؟
مدیریت تغییر مؤثر برای هوش مصنوعی مستلزم پاسخدادن به این سؤالات پیشازاجرای برنامه و مشارکت نیروی کار در فرآیند بازطراحی است. تطبیق فقط افراد را به ورود به سیستم تشویق میکند؛ در حالی که مدیریت تغییر واقعی، کارکنان را برای موفقیت در سیستمی که حول هوش مصنوعی بازتصور شده، آماده میسازد.
درون یک پیادهسازی هوش مصنوعی برای 60,000 نفر
یک شرکت فناوری جهانی این چالش را بهطور مستقیم هنگام گسترش Microsoft Copilot به نیروی فروش 60,000 نفره در بیش از 200 کشور مواجه شد. این شرکت میدانست که تنها توزیع مجوزها و ارائه آموزشهای عمومی کافی نخواهد بود. ارزش Copilot به این بستگی داشت که فروشندگان چگونه آن را در کارهای روزمره نظیر تهیه پیشنهادها، پاسخ به مشتریان و آمادگی برای جلسات به کار بگیرند.
برنامه تغییر، عناصر کلاسیک توانمندسازی را با بازطراحی هدفمند کار ترکیب کرد و موارد زیر را به کارمندان ارائه داد:
- منابع پذیرش سفارشی (از جمله جعبه ابزار «پذیرش در یک جعبه») برای ارائه مواد آمادهبهکار به تیمهای محلی و راهنماییهای متناسب با نقش.
- ارتباطات هدفمند برای تأکید بر نقش Copilot بهعنوان تقویتکننده کار انسانی، نه جایگزین آن.
- داشبوردها و کارتهای ارزیابی مقاومت برای ترکیب دادههای استفاده و بینشهای نظرسنجی که نقطههای نیازمند مربیگری بیشتر را برجسته میکند.
- مدل بهبود یافته هاب‑و‑اسپوک بههمراه جلسات آغازین و ساعتهای اداری، برای ایجاد حلقههای بازخورد مستمر و تقویت استفاده در جایی که کار انجام میشود.
تیم فروش کارهای تکراری آمادهسازی را به Copilot منتقل کرد و زمان خود را برای ایجاد روابط با مشتریان سرمایهگذاری مجدد کرد. مدیریت تغییر تنها آموزش استفاده از ابزار جدید را به افراد نمیداد؛ بلکه به آنها کمک کرد تا نحوه فروش در مقیاس بزرگ را بازطراحی کنند.
برای مدیران عامل و مدیران اجرایی، این درس واضح است: مدیریت تغییر در عصر هوش مصنوعی فقط به انتشار اطلاعات محدود نمیشود. بلکه شامل ایجاد ساختارها، آموزشها و شبکههای همتا میشود که نیروی کار را قادر میسازد روشهای جدید کاری را بپذیرد.
راهنمای هوش مصنوعی شما: سه اقدام مهم
هوش مصنوعی هماکنون به تمام بخشهای سازمان نفوذ کرده و نیازمند رویکردی هماهنگ برای پذیرش و تأثیر است. برای مدیران عامل و اجرایی، چالش این نیست که آیا کارمندان از هوش مصنوعی استفاده میکنند، بلکه این است که آیا سازمان آماده استخراج ارزش از آن است یا نه. بهترین رهبران از مدیریت تغییر برای تبدیل پذیرش به تأثیر استفاده میکنند. سه اصل برجسته عبارتند از:
1. ابتدا با جریانهای کاری، نه ابزارها، شروع کنید
هوش مصنوعی که بر روی فرآیندهای قدیمی لایه میشود، ارزش محدودی ارائه میدهد. مدیران باید جریانهای کاری پرحجم که کسبوکار را به جلو میبرند شناسایی و برای همکاری انسان‑هوش مصنوعی بازطراحی کنند. حتی بهبودهای جزئی در زمان چرخه یا دقت میتوانند به سرعت انباشته شوند و پیروزیهای قابل مشاهدهای ایجاد کنند که شتاب حرکت را تقویت میکند.
2. به کارمندان مالکیت بدهید
پذیرش هوش مصنوعی موفق میشود وقتی که کارمندان خود را به عنوان مشارکتکنندگان فعال ببینند، نه فقط دریافتکنندگان. رهبران باید مسیرهای یادگیری مبتنی بر پرسونای کاربر بسازند، فرصتهای عملی برای آزمایش فراهم کنند و شبکههای قهرمانان را در هر واحد تجاری ایجاد کنند. قهرمانان بهعنوان همتایان مورد اعتماد عمل میکنند، پذیرش را الگو میسازند و موانع را زودتر شناسایی میکنند. این انرژی از پایین به بالا، تعهد از بالا به پایین را تقویت میکند و اطمینان میدهد که شتاب اولیه ادامه یابد.
3. حاکمیت را برای اعتماد و سرعت همزمان تنظیم کنید
پیادهسازیهای هوش مصنوعی اغلب بهدلیل حاکمیتی که دیرتر بهکار میگیرد، بهبنبست میخورند. مدیران عامل و اجرایی باید حاکمیتی را حمایت کنند که از روز اول بهصورت یکپارچه باشد—قوانین واضح برای استفاده مسئولانه، نظارت شفاف و استانداردهای سراسری که از تکهکاری جلوگیری میکند. حاکمیت نه تنها باید پذیرش را با ایجاد اطمینان در مرزهای ایمن تسریع کند، بلکه نباید پیشرفت را با بوروکراسی کند کند.
بدون مدیریت تغییر قوی، سازمانها به پذیرش سطحی محدود میشوند: مجوزها توزیع میشود، ابزارها استفاده میشود، اما تغییری واقعی در نحوه انجام کار رخ نمیدهد. در این مرحله است که «هدر هزینه» ظاهر میشود—پولی که در پروژههای آزمایشی صرف میشود بدون اینکه به مقیاس برسد. رهبرانی که موفقیت را با شمارش مجوزها میسنجند، تصویر واقعی را از دست میدهند. کارتامتیاز معنادار زمان چرخه، پذیرش داوطلبانه و افزایش بهرهوری را ردیابی میکند.
از آزمایشها تا گامهای قدرتمند
در اوائل قرن 20ام، برق تا زمانی که رهبران طبقه کاری کارخانه را بازطراحی نکردند و نیروی کار خود را به روش جدیدی از کار وارد نکند، تولید را تغییر نداد. هوش مصنوعی امروز نیز همان نوع رهبری را میطلبد.
فاصله بین آزمایشهایی که به بنبست میرسند و برنامههایی که به مقیاس میرسند، مسأله فنی نیست؛ بلکه مدیریتی است. بازطراحی جریانهای کاری، توانمندسازی نیروی کار و تعبیه حاکمیت، معیارهای جدید برتری عملیاتی هستند. مدیران عامل و مدیران اجرایی که بر مدیریت تغییر رهبری میکنند، نه تنها با هوش مصنوعی همگام میشوند، بلکه سرعت دوران بعدی برتری عملیاتی را تعیین مینمایند.
ترِویس جونز، رئیس عملیات Logic20/20 است.
آخرین مهلت برای جوایز ایدههای تحولساز Fast Company جمعه ۱۴ نوامبر، ساعت ۲۳:۵۹ به زمان PT است. همین امروز درخواست دهید.